19 Oct Descubriendo la Cultura Lean Thinking

Autor:   Mariús Gil Mendoza

Consultor y docente

 

El modelo de gestión ‘lean’ tiene como objetivo reducir al mínimo  las pérdidas y maximizar el valor añadido al cliente. Basado en la mejora continua, tiene su origen en la industria automovilística y se aplica en todo tipo de empresas.  Su implantación mejora la competitividad empresarial y aporta un gran valor para la supervivencia de las organizaciones.

Una de las formas de entender la mejora continua es como un conjunto de principios organizados en pilares independientes que comparten el objetivo de reducir los costes de la empresa por la vía de eliminar las ineficiencias.

La estructura en forma de casa que en los años 1980 dibujó Fujio Cho (cuando era presidente de Toyota en USA) para explicar el sistema de manera gráfica, consideraba que estos principios básicos o pilares que sustentaban el tejado eran el ‘trabajo justo a tiempo’ y la ‘calidad a la primera’.

La representación de cada uno de estos principios en pilares independientes se explica por el hecho de que el sistema había crecido desde los años 1950 y a lo largo de más de veinte años de manera empírica, desarrollando nuevas metodologías o herramientas a medida que la organización necesitaba dar respuesta a los problemas que iban apareciendo.

Para entender cómo llegó Toyota a definir estos principios fundamentales es necesario recordar que cuando la empresa empezó a proyectar el sistema lo hizo en un período de posguerra en que la demanda era extremadamente variable, al mismo tiempo que todo el país sufría de una escasez extrema de materiales. En estas condiciones, simplemente un error en la producción de una pieza podía significar que no se llegara a completar un vehículo. De modo que, tanto la eficiencia y la calidad adquirían un significado especialmente valioso. Y, en este entorno, el equipo de Taichi Ohno detalló los principios básicos a respetar para eliminar los tres tipos de pérdidas: ‘muda’ (operaciones de no valor añadido), ‘muri’ (sobrecarga y saturación) y ‘mura’ (variabilidad). A partir de este momento, estos principios serían de aplicación universal, en todos los procesos de la compañía. Sólo en aquellos casos en los que no se podía conseguir de forma inmediata y natural su implantación se precisaba de un trabajo específico para eliminar las ineficiencias. Con el tiempo, estos trabajos se convirtieron en las conocidas herramientas de mejora.

Es evidente que el sistema responde a un ideal en el que los productos se van transformando de materias primas a producto terminado siguiendo una sucesión de operaciones que le van agregando valor sin interrupciones ni rechazos, respetando en todo momento el ritmo de transformación marcado por la demanda del cliente.

Por lo tanto, la selección de las herramientas a utilizar no es una decisión de la compañía que desea adoptar el sistema. Todo lo contrario. Son las evidencias del proceso las que muestran la necesidad de aplicar una u otra metodología ‘lean’.

Ello no significa que no exista una lógica de trabajo o incluso una secuencia de implementación. De hecho, para una organización que inicia su andadura en la cultura ‘lean’ podemos llegar a definir una hoja de ruta que, sin llegar a detallar las herramientas a utilizar, permite vislumbrar los pasos a seguir.

 Estabilidad. Sólo se puede mejorar un proceso si es robusto y resulta predecible. Por lo que las herramientas básicas a implementar son aquellas que aseguran la estandarización del proceso (5S, trabajo estándar, etc.).

Flexibilidad. Un segundo paso que trabajar cuando el proceso ya es estable y robusto consiste en desarrollar acciones para disponer de procesos más ágiles. Esta agilidad permitirá trabajar con más tipos de producto, más referencias o clientes sin que el cambio de una a otra suponga una pérdida de eficiencia.

Sincronización. Cuando el proceso es estable y ágil en los cambios es posible implantar aquellas herramientas que permiten conectar las operaciones cliente y proveedores en un mismo flujo. En este paso pretendemos que todos los procesos de una misma cadena actúen a un mismo ritmo y respetando las necesidades del cliente.

Concentración. Finalmente, cuando los procesos cliente y proveedor se encuentran en una situación de perfecto sincronismo es posible plantear actividades de mejora que permitan concentrar todas las operaciones unificándolas en un mismo proceso, simplificando la gestión de todo el flujo.

En un entorno ideal, la visión ‘lean’ se concentra en conseguir las cosas correctas en el punto preciso en el momento necesario y en la cantidad ajustada con el fin de conseguir un flujo de trabajo óptimo y flexible que minimice las pérdidas del proceso.  ¿Quieres formarte en la cultura del lean?

La secuencia de actividades descrita mantiene en todo momento esta visión ideal.

Adoptar la filosofía Lean y su modelo de gestión, debe llevarnos a conseguir:

• Incrementar la capacidad competitiva de la organización.
• Reducir hasta eliminar los problemas de calidad.
• Incrementar la rentabilidad.
• Conseguir la optimización de los recursos de la empresa.
• Reducir costes.
• Reducir pérdidas por mermas.
• No acumular stocks innecesarios.
• Empleados implicados.
• Clientes satisfechos.

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